Change-Coaching

  • © bobot / photocase

    © bobot / photocase

    In diesem Blogartikel zum Coaching Kongress 2017 erläutert die Referentin Dr. Doris Kappe ihr Verständnis von Change-Coaching. Change-Coaching bietet verantwortlichen Schlüsselpersonen einen Reflexionsraum und punktgenaue, zielführende Unterstützung bezogen auf alle relevanten und entscheidenden Change-Stellgrößen – bis zur erfolgreichen Umsetzung. Die gekonnte Verbindung von Selbst- & Change-Leadership-Beratung macht echte Unternehmensentwicklung möglich. Die Wirksamkeit in der Leadership-Aufgabe wird nachweislich gesteigert. Ein Change-Coaching-Berater hat seine Expertise sowohl im Verhaltensbereich als auch in der Change-Steuerung und bietet genau aus dem Grund nachhaltiges Top Management Coaching.

    Beispiel für Change Bedarf: IT-Prozesse standardisieren

    Der verantwortliche IT-Chef eines Mittelständischen Unternehmens steht vor der Aufgabe, die EDI-Plattform zu standardisieren, IT-Strukturen auszurichten und weltweit einheitliche Prozesse einzuführen. Das IT Know-how ist regional und produktspezifisch und nicht global anwendbar. Synergien und Kooperationen zwischen den Regionen sind nur eingeschränkt möglich. Strategische Analysen zeigen, dass die Datenmengen sich pro Jahr verdreifachen werden und dies die Kapazität der vorhandenen Systeme übersteigen wird. Das Management ist gefordert die entscheidenden Hebel für die Veränderung zu finden und den Change umzusetzen. Es werden Führungskräfte gebraucht, die soziale Architekten sind, dieses Zukunftsprojekt angehen und den Wandel mit den Betroffenen gestalten.

    Die größten Change-Fallen

    Zeit- und kostenintensiven Change-Aktionismus gilt es zu vermeiden. Oft liegt der Geschäftsfokus auf den operativen, dringlichen Themen. Der Blick auf die langfristige Unternehmensentwicklung findet nicht ausreichend statt. Es entsteht auf der Management-Ebene kein klares Bild über die tatsächlichen Herausforderungen und die notwendigen Veränderungen. Ein Commitment für die Business Zukunft und die Veränderungsziele besteht nicht wirklich. Die Folge ist oft Aktionismus, Verzettelung und So-Tun-Als-Ob-Change-Programme. Im Praxisbeispiel ist neben der fachlichen Lösung (Entwicklung und Einführung einer globalen EDI Plattform) das Zusammenwirken von weltweit aufgestellten Teams eine entscheidende Erfolgsgröße. Wird dieser Change-Stellhebel nicht genutzt, drohen die notwendigen Neuerungen im freien Spiel der Kräfte verdrängt zu werden.

    Das Top Team als Schlüssel für den Change

    Was unterscheidet einen guten von einem sehr guten Change-Manager bzw. ein gutes von einem sehr gutem Top Team? Es ist die Fähigkeit sich von den eigenen ichbezogenen Bedürfnissen zu lösen. Darin liegt die besondere Rolle und Kompetenz eines Topmanagers. Eine Führungspersönlichkeit muss mit Unsicherheiten, Zweifeln und Ängsten, die sich immer in Change-Prozessen zeigen, in konstruktiver Weise umgehen können. Sie muss Zuversicht, angemessene Aufmerksamkeit geben können, Vertrauen bestärken und das Resultat als Gemeinschaftsleistung anerkennen können. Top Manager, die mit emotionaler Verhaltenskompetenz in die Business Zukunft führen, gestalten den eigentlichen Kern, aus dem sich das Neue entwickelt. Das Rollenverhalten muss den Anforderungen angepasst werden. Selbstreflexion und Selbst-Leadership insbesondere der Schlüsselpersonen ist Basis für die glaubwürdige Rollenwahrnehmung im Change-Prozess. Ein Vorgesetzter, der zum Beispiel gelernt hat als Einzelkämpfer seinen Weg zu gehen, ist gefordert seine Teamfähigkeit und Beziehungskompetenz zu verbessern. Der Mitarbeiter merkt: Schlüsselpersonen wie der Vorgesetzte steigen aus gewohnten Mustern aus und leben das notwendige Neue vor. Eine Pro-Change-Dynamik entsteht.

    Die entscheidenden Change-Hebel

    Als Orientierungsgröße für die Umsetzung wird eine Change-Architektur erarbeitet, die die entscheidenden Erfolgshebel berücksichtigt. Es wird für Klarheit in der strategischen Ausrichtung, für ein Teamvorgehen mit einer vereinbarten Steuerungsstruktur gesorgt und es wird durchgehend sowohl auf der Fach- als auch auf der Verhaltensebene gesteuert (Dr. Kappe Integriertes Change Management). In regelmäßigen Abständen wird das Vorgehen reflektiert und nach Bedarf angepasst. Treten zum Beispiel Konflikte zwischen Change-Betroffenen auf, wird eine entsprechende Maßnahme mit eingeplant, die die Kommunikation fördert und Konfliktlösung unterstützt. Oder es zeigt sich im Prozessverlauf, dass eine Stakeholder-Gruppe nicht ausreichend informiert und kritisch gegenüber dem Change-Vorhaben aufgestellt ist. In diesem Fall wird eine Maßnahme erarbeitet, die den Informationsbedarf bedient und die Möglichkeit für eine positive Ausrichtung auf den Change ermöglicht. In dieser punktgenauen Steuerung des Systemverhaltens liegt die überdurchschnittliche Umsetzungs-Wirksamkeit begründet. Darüber hinaus müssen internationale und interkulturelle Kompetenzen auf allen Ebenen gestärkt bzw. entwickelt werden. Denn letztlich geht es bei Veränderungen darum, das Verhalten von Mitarbeitern im System zu verändern. Das Change-Vorhaben gerät nicht ins Stocken, sondern wird mit zielführender Dynamik umgesetzt.

    Das Change-Praxisbeispiel

    Zurück zu unserem mittelständischen Unternehmen. Hier wurden – neben den üblichen Projektaufgaben – gezielt Teamentwicklungen durchgeführt, das interkulturelle Verständnis vertieft, Konflikte konstruktiv bearbeitet, über Projektfortschritte in den Ländern informiert und für ein grundsätzliches Verständnis der strategischen Notwendigkeiten gesorgt. Die IT-Prozesse, Kernaufgaben und Verantwortlichkeiten wurden neu definiert, angepasst und eingeführt. Und ein zentrales Competence Center übernahm die Verantwortung für die Weiterentwicklung der Plattform. Auf Basis einer eingerichteten Netzwerkstruktur, die drei Hierarchieebenen und vier Teams umfasste, konnten ein globales Umsetzungsvorgehen und die entsprechenden Lern- und Entwicklungsprozesse realisiert werden. Eine zielgerichtete Kommunikation zwischen den Umsetzern, den Umsetzungsverantwortlichen und den strategischen Entscheidern konnte sichergestellt werden. In den Regionen wurde die schrittweise Reduzierung der in Anwendung befindlichen IT-Systeme vertraglich vereinbart und umgesetzt. Ein virtuelles, globales IT-Team wurde etabliert.

    Und all das war nur möglich durch das Change-Coaching für die Top-Ebene!

    Im Rahmen Ihres Vortrags – Mit ChangeCoaching zu mehr Selbst-Leadership – von Doris Kappe während des Erdinger Coaching-Kongresses 2017, haben Sie die Gelegenheit mehr zum Thema Selbst- und Change Leadership zu erfahren (www.coaching-kongress.com). Lassen Sie sich ein auf zentrale Fragen zum Thema Selbst-Leadership in Zeiten der Transformation.

    Dr. Doris KappeDr. Doris Kappe unterstützt als Dipl.-Wirtschaftspsychologin (FH), Entspannungstherapeutin und Stressmanagement-Trainerin Mitarbeiter, Führungskräfte und KMU zu den Themen multimodales Stressmanagement, Resilienz, gesundheitsförderliche Führung und Ausbau des BGM. In dem Live-Coaching zeigt sie durch die Kurzzeit-Herzratenvariabilitätsmessung die somatischen Effekte des regenerativen Coachings auf.

    Erster Kongresstag, 16.02.2017 von 14:15 – 15.15 Uhr.

     

 

Leave a Reply

 

Your email address will not be published. Required fields are marked *

  • Coaching-Kongress 2018

     

    Banner des Coaching-Kongresses 2018 am 22.-23.2.18

     
    Schwerpunkt: Lebensphasen-orientiertes Coaching

    Wann und wo:
    22.-23. Februar 2018
    Stadthalle Erding
    Alois-Schießl-Platz 1
    85435 Erding bei München

    Erdinger Coaching-Preis:
    Preis für beste Abschlussarbeit und Forschungsarbeit zu Coaching

    TeilnehmerInnen:
    Coachs, Führungskräfte, Unternehmensvertreter aus dem Bereich HR, Studierende, ForscherInnen im Bereich Coaching

    Veranstalter:
    Hochschule für angewandtes Management,
    Fakultät für Wirtschaftspsychologie

    Kontakt:
    orga@coaching-kongress.com

  • Live auf YouTube

     

    Impressionen vom Coaching-Kongress 2016

  • Blog abonnieren

     

    Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse an, um Benachrichtigungen über neue Beiträge via E-Mail zu erhalten.

  • Save the date 2018

     

    Reservieren Sie sich schon jetzt den Termin für den Coaching-Kongress 2018: 22.-23. Februar 2018.